Brückenbau zwischen den Generationen
Oder: Wie beeinflussen Generationenkonflikte am Arbeitsplatz die Teambildung und Organisationsentwicklung?
Nun möchte ich noch über einen weiteren sehr spannenden Einsatz als HR Interim Managerin bei einer mehrfach ausgezeichnete Arbeitsrechtskanzlei in München berichten, die sich der Thematik Generationenkonflikte am Arbeitsplatz stellen wollte.
Der Inhaber wurde aktuell von namhaften Magazinen als einer der besten Anwälte auf dem Gebiet des Arbeitsrechts empfohlen. Aus diesem Grund habe ich mich auch sehr über diesen Auftrag gefreut, bei der ich die Insights einer Kanzlei kennenlernen durfte.
Doch wie alle Organisationen steht auch diese Kanzlei aktuell vor großen Veränderungen und Herausforderungen. Fachliche Kompetenz und Markterfolg allein helfen den Entscheiderinnen und Entscheidern bei deren Bewältigung interner Situationen oft nicht weiter.
Ich denke man kann von typischen „Wachstumsschmerzen“ sprechen, die erfolgreiche Kanzleien gerade erleben. Die Organisationsstruktur hinkt dem guten Markterfolg zunehmend hinterher.
Immer mehr Mitarbeitende sind an Bord und die bis dato gelebte Zuruf-Kultur fängt an, schlechter zu funktionieren.
Die Kommunikation auf Seiten der Partnerinnen und Partner wird als viel aufwendiger erlebt und auf Seiten der Mitarbeitenden als zu wenig.
Auf der Kanzlei-Partnerebene entstehen plötzlich mehr Aufgaben in der reinen Mitarbeiterführung neben der sowieso schon zeitintensiven Mandatsarbeit. Darauf sind die meisten Kanzleien schlecht vorbereitet und gerade in dieser Phase der Unternehmensentwicklung sieht man häufig eine stärkere Fluktuation.
Generationenkonflikte am Arbeitsplatz professionell lösen
Aus diesem Grund haben sich der Inhaber und seine Partner entschieden die vielfältigen Herausforderungen im Bereich Human Resources professionell anzugehen.
Das Ziel ist eine Kanzlei-Struktur zu schaffen, die tragfähig für den zukünftigen Erfolg am Markt aufgestellt ist.
Folgende Fragen bildeten die Ausgangssituation:
1. Wie soll die zukünftige Struktur der Kanzlei aussehen?
2. Wie muss sich die Mitarbeiterführung verändern?
Der Führungsstil ist stark inhabergeprägt und daher sehr persönlichkeitsabhängig.
3. Wie können wir absichern, dass gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – wie z.B im Assistenzbereich – das Unternehmen NICHT verlassen?
Wichtig dabei ist nicht zu vergessen, das Kanzleien Wissensunternehmen sind. Die Expertise der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist das Entscheidende. Alles, was positiv auf die Mitarbeitenden wirkt wie z.B. Personalentwicklung, durchdachte Partnerwerdungsmodelle, leistungsorientierte Gehaltanteile, transparente Karrierewege, Förderung von Resilienz und flexible Arbeitszeitmodelle werden zu wichtigen Enabler für Leistung und Bindung ans Unternehmen.
4. Wie kann der Brückenbau zwischen den Generationen gelingen?
Die Spannung zwischen den Generationen ist ein ständiger Begleiter in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen. Die Beziehungen sind geprägt von Missverständnissen, unterschiedlichen Ansichten und oftmals auch von gegenseitigem Unverständnis.
Die rasante technologische Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat eine spürbare Kluft zwischen den Generationen geschaffen. Jüngere Generationen, insbesondere die sogenannten Digital Natives, sind mit diesen aufgewachsen und betrachten sie als selbstverständlich.
Diese technologische Kluft führte zu einem Gefühl der Entfremdung auf Seiten der Älteren und zu Ungeduld und Frustration auf Seiten der Jüngeren.
Generationenkonflikte am Arbeitsplatz – Vorgehensweise
Damit wir den betroffenen Unternehmen und ihren Mitarbeitenden beim Brückenbau zwischen den Generationen helfen können, erfassen wir die Ausgangsbasis, erarbeiten gemeinsam die Zielsetzung und leiten daraufhin entsprechende Maßnahmen ab, die wir als Empfehlung für die Umsetzung im Alltag empfehlen.
Bei diesem HR Interim Projekt sah das beispielsweise so aus:
Ausgangsbasis
Aufgrund der wachsenden Mitarbeitendenzahl und der vielfältigen Herausforderungen im Bereich Human Resources haben sich die Partner entschieden die HR-Position professionell mit einer zusätzlichen Stelle in Festanstellung zu besetzen. Bis zur finalen Besetzung wird CONSULTING HR SOLUTIONS die Rolle des externen Managers People & Culture einnehmen.
Es sind verschiedene Maßnahmen notwendig, um die vorherrschenden Generationenkonflikte am Arbeitsmarkt zu beheben um die Organisation auf das nächste Level zu bringen und die Zusammenarbeit in den Teams zu verbessern. Die Stimmung ist aus verschiedenen sachlichen, aber auch persönlichen Gründen so schlecht, dass die Teammitglieder weder motiviert noch produktiv an die Arbeit gehen und die Kanzlei teilweise auch verlassen.
Die zuständigen Führungskräfte sind bei der Lösung der Probleme eher überfordert oder eventuell sogar Teil der Problematik. Ohne externe Hilfe kommt die Kanzlei nicht aus dieser Situation heraus.
Zielsetzung
- Aufbau und Neuausrichtung einer zukunftsorientierten HR-Abteilung
- Organisationsentwicklung und Teambuilding in der gesamten Kanzlei
Maßnahmen
Folgende Maßnahmen, die eine positive Organisationentwicklung fördern können, wurden für die Kanzlei erarbeitet und vorgeschlagen:
1. Recruiting
Rekrutierung der offenen Positionen – Partnerassistenz, Rechtsanwalt für Arbeitsrecht – Personalleitung People & Culture;
Erstellung der Anforderungsprofile, Suche in verschiedenen Medien und Suchkanälen, Vorselektion der Bewerber, Durchführung der Interviews mit den zuständigen Vorgesetzten, Bereitstellung zusätzlicher Entscheidungshilfen (MSA, BIP, Referenzen), Mithilfe bei der Gehaltsfindung und Vertragsgestaltung.
2. Analyse der heutigen Personalprozesse
Optimierungspotentiale finden und Freiräume schaffen mit dem Ziel administrative Aufwände zu minimieren. Prozesse standardisieren.
3. Durchführung und Übernahme der generalistischen HR-Aufgaben der Kanzlei
Dies kann beispielsweise erfolgen anhand
a) Gestaltung eines strukturieren Onboarding Prozesses
b) Einsatz und Inhalt von Mitarbeitergesprächen (Probezeit, Austritt, Jahresgespräch, Weiterbildung, Leistungsminderung, Krankheit)
4. Empfehlung und Umsetzung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Motivation
Jeder Mensch/Mitarbeitende hat ganz individuelle Motivatoren und persönliche Beweggründe zum Kommen, Bleiben oder Gehen, so muss auch das Spektrum der Maßnahmen dazu vielfältig sein. Gleichwohl kann man nicht alles und das – bei begrenzten Ressourcen – im schlimmsten Falle halbherzig aufsetzen.
Aber man sollte ein „Zielfoto“ vor Augen haben, das es sukzessive mit Leben zu erfüllen gilt und das die Mitarbeitenden als eine ernsthafte und glaubhafte Absicht des Arbeitgebers für hohe Mitarbeiterorientierung erkennen.
In jedem Fall sollte aber großer Wert auf gute und professionelle Mitarbeiterführung gelegt werden, denn es gilt „Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, verlassen aber Führungskräfte!“.
Wie entwickelt man eine „Kultur zum Bleiben“?
Wir betrachten folgende Dimensionen und unternehmen eine Bestandsaufnahme:
a) Das direkte Arbeitsumfeld
b) Die Unternehmenskultur
c) Die Führungsqualität
d) Die Integration neuer Mitarbeiter
e) Die Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
f) Die Gehaltszufriedenheit
g) Die Kommunikation und Information
4.1. Maßnahmen zum Teambuilding und der Führungskultur
a) Analyse der Probleme durch Interviews und Befragungen mit allen Betroffenen (Führungskräfte und Mitarbeiter)
b) Analyse der o.g. und der vor längerer Zeit durchgeführten Befragung
c) Lösungsfindung unter starker Einbindung des Teams – Moderation von Klärungs- und Lösungsworkshops
d) Coaching einzelner Führungskräfte und Teammitglieder
e) Transparenz und Verständnis über die unterschiedlichen Persönlichkeiten herstellen mit Persönlichkeitsverfahren z.B. MBTI oder die Motivstrukturanalyse MSA
f) Entwicklung von Teamleitbildern mit selbst definierten Werten/Kriterien und Spielregeln
4.2. Optimierung der Führungsleistung und Entwicklung einer modernen Führungskultur
Die Führungskräfte sollten in der Lage sein, sich und andere in Bezug auf Last, Termine, Fairness, Zugehörigkeit, Veränderung und Begeisterung für die Aufgabe zu führen.
Sie sollten in der Lage sein Instrumente zur Stressreduzierung und Motivation anzuwenden. Ein gezielter Ausbau dieser Kompetenzen sollte über ein mehrstufiges Führungstraining erfolgen.
4.3 Coaching und Begleitung der Führungskräfte im täglichen Prozess
Die Führungskräfte erhalten ein spezielles Coaching und werden während dieser Zeit im beruflichen Alltag begleitet, damit Mitarbeitende motiviert und weiterhin an das Unternehmen gebunden werden. Dabei spielen u.a. Faktoren wie richtige Wertschätzung, Zeit, Gesprächsführung, Verbindlicheit, etc. eine wichtige Rolle.
FAZIT
Generationenkonflikte am Arbeitsplatz entstehen, wenn unterschiedliche Altersgruppen aufeinandertreffen und durch ihre unterschiedlichen Werte, Arbeitsstile und Erwartungen Spannungen entstehen.
Ältere Generationen, wie die Babyboomer und die Generation X, legen oft Wert auf Loyalität, Hierarchien und eine starke Arbeitsmoral, während jüngere Generationen, wie die Millennials und die Generation Z, Flexibilität, Work-Life-Balance und digitale Tools bevorzugen.
Diese Unterschiede können zu Missverständnissen führen, z.B. wenn Ältere die Jüngeren als weniger engagiert oder respektlos gegenüber Autoritäten wahrnehmen, während jüngere Mitarbeitende die Älteren als unflexibel oder wenig anpassungsfähig an neue Technologien empfinden. Solche Konflikte können das Arbeitsklima belasten und die Produktivität beeinträchtigen.
Um Generationenkonflikte am Arbeitsplatz zu überwinden, ist es wichtig, Verständnis und Toleranz für die unterschiedlichen Perspektiven zu fördern. Eine offene Kommunikation und das Einführen von Mentoring-Programmen, bei denen jüngere Arbeitskräfte von den Erfahrungen der älteren Angestellten lernen und umgekehrt, können helfen, die Zusammenarbeit zu verbessern und die Stärken jeder Generation optimal zu nutzen.
Wenn auch in Ihrem Unternehmen Generationenkonflikte am Arbeitsplatz existieren, dann sprechen Sie mich gerne an und gemeinsam bauen wir die Brücken zwischen den Generationen, für zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für eine langfristig erfolgreiche Organisatiosentwicklung.
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Ihre Helga Jungnickl
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